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    車企加速復蘇,要敢從“零”開始| 觀點與方案

    佚名 來自: 埃森哲 2022-07-05

    車企加速復蘇,要敢從“零”開始

    6月28日,乘聯會官方發文稱,上海汽車產業已恢復至疫情大爆發前正常水平。截至6月中旬,上汽乘用車、上汽大眾、上汽通用三大在滬整車廠單日產量達到1.3萬輛,基本恢復到疫情前的正常水平,并直接帶動了產業鏈上下游1,000多家零

    6月28日,乘聯會官方發文稱,上海汽車產業已恢復至疫情大爆發前正常水平。截至6月中旬,上汽乘用車、上汽大眾、上汽通用三大在滬整車廠單日產量達到1.3萬輛,基本恢復到疫情前的正常水平,并直接帶動了產業鏈上下游1,000多家零部件配套企業恢復生產。上海的汽車出口也同步恢復。

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    隨著全國疫情形勢漸趨平穩,上半年飽受疫情之困的汽車行業終于可以喘一口氣了。加之4月下旬以來,多地政府密集拿出“真金白銀”促進汽車消費,國家層面也計劃出臺購置稅減征、新一輪新能源汽車下鄉等政策,加速行業回暖。

    但是危機并沒有結束。整車廠仍需清醒地看到近年來消費者需求變化、汽車市場保有量飽和,以及供應鏈的緊張局勢仍未發生根本性改變。汽車行業的結構性變革和業務模式變遷仍在繼續,車聯網、自動駕駛、共享出行和電氣化變革不會停歇。在此背景下,整車廠的財務狀況仍面臨嚴峻挑戰,亟需找到適應未來業務發展的全新模式。

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    新冠疫情期間整車廠現金和財務分析

    埃森哲對全球14家整車廠(8家歐盟整車廠、3家北美整車廠以及3家亞太地區整車廠)的財務靈活性和壓力水平分析同樣印證了其目前的財務模式難以為繼。調研發現,鮮有整車廠具備足夠的韌性來應對未來挑戰:其中有10家整車廠“危機四伏”,必須專注于現金創收以避免生存受到威脅;一家整車廠“生存堪憂”,需要采取緊急措施以保證生存。

    整車廠組織結構須調整

    在尋找財務壓力的來源時,不少整車廠都會將矛頭指向外部。但要知道,內因才是根本,組織架構的調整將是幫助整車廠提升經營韌性的破局關鍵。

    過去,當銷售額不斷增長且具備較高盈利能力時,整車廠會傾向于增加除研發和制造以外的職能部門員工數。這賦予了個別組織更大的自主權,來滿足本地市場業務增長的需要。但這一做法也導致不同流程和IT系統低效地拼湊在一起,缺乏總體標準。

    與此同時,整車廠傾向于集中增加任務和責任,創建冗余職能,導致地方市場和中心組織的員工數眾多,地方和中心責任歸屬缺乏統籌。事實上,由于滿足本地客戶需求的能力有限,許多整車廠的中心組織已經成為“空中樓閣”,與企業其他部門脫節,創造的商業價值也十分有限。

    “零基方法”助力車企轉型

    面對傳統經營模式下造成的組織架構冗余、統一標準缺失、運行效率低下等情況,一味降低成本的做法只是治標不治本。整車廠需要創建更精簡、靈活、高效的組織,來應對結構性變革以及財務和業務方面的壓力。

    埃森哲建議,整車廠應采取“零基方法”,徹底放下傳統業務,改變傳統的“老帶新”模式,重新思考組織邊界、流程和角色,以應對全新的行業變革。同時,整車廠需重視數字技術的力量,善加運用,進一步助推本地市場組織的運營轉型,增強經營韌性,提高盈利能力。

    在開展“零基方法”之前,整車廠需厘清三大關鍵問題。

    1當下應如何塑造正確的客戶體驗?

    在汽車行業,客戶是永遠的上帝。以客戶為中心的運營模式,意味著整車廠需要深入了解當今消費者的期望和價值。整車廠應從客戶體驗、產品、經銷商責任、固定式銷售模式,以及監管合規性等多維度入手,一方面為消費者提供其所屬意的產品與服務,另一方面也建立起更為良性的經銷商關系,以取代單純以KPI考評的模式,培育“中間商”的能力,激發“中間商”的活力,使其更加積極、有效地發揮價值。

    2兌現這一承諾最精簡可行的本地市場設置是什么?

    重塑消費者體驗,需要有精簡高效的組織架構支撐,這就好比一輛超級跑車需要有能夠為其提供源源動力的發動機一樣。這一精益組織重點關注面向客戶和經銷商、且需要進行直接互動的活動。因此,本地市場的工作重心應轉向核心一線和增值職能,例如區域管理。區域經理應與經銷商通力合作,確定需要改進的領域并制定行動計劃。他們應充當整車廠與經銷商之間的紐帶,與經銷商就各職能(銷售、售后、金融服務等)保持良好溝通。

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    基于與眾多不同整車廠的合作經驗,

    埃森哲設計并驗證了一個高度精益化的市場架構

    此外,本地市場組織還可以通過應用自動化技術和外包方式大量減少低價值活動,轉而將工作重心放在對客戶和經銷商的支持上,從而長期維護精益架構。

    埃森哲與整車廠的合作證明了自動化技術和外包服務在緩解財務壓力上的可行性。我們為全球多家乘用車和商用車整車廠提供了大量自動化會計服務,包括從采購到付款、從訂購到付款、從記錄到報告等(作為“即服務”模式的一部分)。

    3中心組織需要提供何種支持?

    整車廠需考慮哪些活動可以集中管理。這一決策涉及到兩個方面。其一是收回那些對于地方組織價值有限,但對于中心組織意義重大的職能,例如建立標準統一、集中管理的IT集成系統,以便在全公司推行數字化轉型;其二是通過協同效應提升效率,例如在品牌建設、營銷和員工培訓等領域,中心組織應提供概念、框架、專業知識和指導方針,在各地方組織中復制推廣,既提升效率又保證一致性。

    支持功能和核心功能的集成能形成巨大的協同效力。以奧迪(Audi)為例,該公司一直采用集中式方法進行數字營銷和培訓活動。借助“城市展廳”概念,奧迪利用最新的數字技術為訪客提供整車模型的可視化服務。中央服務器提供產品信息和營銷活動,而本地市場只需簡單操作,即可實現基于當地文化和趨勢的產品調整。

    整車廠還應認真考慮在中心層面使用共享服務和自動化技術,尤其是在執行非增值且大批量任務時。專業供應商提供的共享服務可以讓企業更好地專注其核心目標,同時實現規模經濟,提升響應效率并最終優化質量。

    開啟新夢想之路

    零基轉型的收益有多大?根據埃森哲研究和經驗,一家市值1,000億美元的整車廠在銷售、售后、營銷以及支持職能的人力成本預計將節省15%-25%(不包括研發和制造等其他職能),可顯著提高息稅前利潤。此外,基于零基藍圖正確規劃本地市場組織規模,能節省56億美元。盡管中心組織會由此加大投資(21億美元),但仍可實現35億美元的凈節省。

    通過對諸如捆綁和數字營銷運營等部分集中活動采用自動化技術或外包服務,整車廠還可節約更多成本。例如,埃森哲幫助某量產車整車廠構建潛在客戶引擎,通過“即服務”代理模式擴大營銷規模,提高銷售業績。此舉有助于該公司通過數字渠道,以純浮動成本銷售更多汽車,從而降低近40%的單個潛在客戶獲客成本。

    雖然零基轉型蘊藏著巨大回報,但執行起來并不容易。整車廠需要具備明確的所有權和支持意識,仔細考慮各項計劃的優先級,并做到公開透明,讓員工熟知各項規劃。埃森哲建議,整車廠可遵循以下五個步驟,實現零基轉型。

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